Как посчитать текучесть кадров коэффициент текучести

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Каждый владелец предприятия (независимо от формы собственности, сферы деятельности, количества филиалов и численности персонала) желает, чтобы его детище работало без перебоев и приносило высокую прибыль. Грамотный руководитель знает, что без стабильности в кадрах хороших результатов сложно добиться.

Хорошими помощниками в наблюдении за движением персонала являются разные числовые показатели. Одни из наиболее популярных – это коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести. Они отражают движение персонала в организации. На практике чаще рассчитывается показатель текучести.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Коэффициент текучести кадров с ее помощью определить достаточно просто. Формула имеет следующий вид:

• Кт – коэффициент текучести кадров;
• Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);
• Чср – среднесписочная численность персонала.

Данные для расчета берут за один и тот же период. Все используемые значения характерны для каждой компании, что делает эту формулу универсальной для всех видов организаций.

Как часто необходимо производить расчет коэффициента текучести кадров? Его можно считать раз в год и в динамике отслеживать, как меняется ситуация: увеличивается или уменьшается ее значение. Это позволяет проанализировать и выявить причины увольнения персонала.

О чем говорит значение показателя

Коэффициент текучести кадров зависит и от адаптации сотрудников. Если по окончании анализа выявлено, что частые увольнения происходят в течение короткого срока после принятия человека на работу, то дело — в неправильно разработанной системе адаптации, вследствие чего новый работник не может влиться в коллектив. Не менее редкое явление – моббинг. То есть коллектив негативно относится к новому коллеге и старается всеми возможными способами его «выжить». Это наиболее частые причины высокой текучести кадров среди новичков.

Показатель может рассчитываться и по подразделениям. В этом случае коэффициент текучести кадров позволяет выявить недостатки руководителей отделов и неудачные для работников нововведения. В последнем случае будет наблюдаться постепенное увеличение количества увольнений после введения изменений. В свою очередь, это говорит о недовольстве своими обязанностями, и изменить это можно, если пойти на контакт с работниками (например, путем голосования, собеседования или общего собрания).

Норма для предприятий

Коэффициент текучести кадров, формула расчета которого представлена выше, имеет и свое нормативное значение. Если оно колеблется в пределах 3–5%, то руководству организации не о чем беспокоиться. Это говорит о естественном обновлении персонала, а не о проблемах в управлении или коллективе.

Если коэффициент текучести кадров намного больше 5%, то это повод принимать решительные меры по стабилизации ситуации с персоналом. Если этому вопросу не уделить внимания, то в будущем у фирмы могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием. В худшем случае компания может завершить свою деятельность. Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, снижает ее темп за счет постоянного обучения.

Не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров – это финансово очень затратно. Компании необходимо размещать объявления о наборе персонала, сотрудничать с кадровыми агентствами, проводить собеседования, определять испытательные сроки, которые не каждый сможет пройти.

Меры по уменьшению текучести кадров

В качестве таких мер сложно что-то рекомендовать, кроме общих предложений:

1. Улучшение системы адаптации. Позволит новым сотрудникам быстрее привыкнуть к работе и коллективу. Уменьшит вероятность ухода сотрудника в первый год.
2. Удобный график работы. Рабочий день стандартной продолжительности, наличие перерыва на обед и технических перерывов в течение дня.
3. Материальное стимулирование. Премирование по результатам работы, перед праздниками, по окончании года или важного проекта.
4. Нематериальное стимулирование. Почетная доска с фотографиями лучших сотрудников недели и т. п.
5. Внимательное отношение к проблемам сотрудников. Работа всегда превыше всего, но сотрудники — все же люди, и им тоже иногда нужна помощь или возможность, например, раз в неделю уйти пораньше.

На каждом конкретном предприятии разрабатываются свои мероприятия. Узнать о том, чего желает коллектив, можно быстрым и легким способом анонимного анкетирования.

Борьба с проблемами, которые на первый взгляд не решаемы

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников является необходимость в жилье. Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная — в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

В заключение

В любом случае не стоит игнорировать значение рассматриваемого коэффициента, чтобы не ставить под угрозу работу организации. Все правильно подобранные и введенные меры позволят привести коэффициент текучести кадров в норму, что обеспечит стабильную прибыль, слаженную работу коллектива и снижение расходов на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников.

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета и приемы снижения

Что следует понимать под текучестью персонала и как рассчитать ее коэффициент

Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:

• где Кп — искомый коэффициент текучести кадров;
• Ру — количество уволившихся работников за какой-то период;
• Р — среднесписочная численность за тот же период.

Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени. Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании. При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.

Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму

Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.

Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.

Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.

Для чего использовать коэффициент текучести и как его снизить

Как рассчитать текучесть кадров и проанализировать его, разобрались. Но зачем вообще это нужно делать?

Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.

Мы подготовили алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:

1. Определить общий показатель ухода работников из компании — общую текучесть кадров (формула расчета представлена выше).
2. Рассчитать коэффициенты текучести для каждого подразделения.
3. Сравнить коэффициенты текучести и найти наиболее «сложный участок» — тот отдел или цех, из которого кадры чаще всего увольняются.
4. Ненавязчиво выяснить причины ухода, например, путем проведения анкетирования, опросов, обычной беседы. Главное, чтобы все проходило анонимно, в дружеской обстановке, без перехода на личности.
5. Зная причины увольнения, попытаться найти способы удержать коллег и тем самым повлиять на текучесть кадров.

Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации. Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.

В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.

Приемы снижения текучести кадров: комментарии специалистов-практиков

В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется. Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс. С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным. Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.

Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.

1. A-players — бизнес-ангелы. Сотрудники, приносящие наибольшую пользу, достигающие сверхрезультата.
2. B-players — кандидаты в бизнес-ангелы. Сотрудники, которые имеют высокий потенциал, но сверхрезультатов пока нет.
3. С- players — середнячки. Люди, уверенно выполняющие норматив. Основная часть персонала.
4. D-players — сотрудники, которые не выполняют норматив, имеют низкий потенциал, но которых заменить прямо сейчас нет возможности.
5. E-players — сотрудники, от которых следует избавиться прямо сейчас. Они токсичны, не достигают норматив или сильно тянут всю команду назад.

80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.

Как же правильно категоризировать сотрудников? Тут поможет профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.

Текучесть кадров — это всегда дополнительные финансовые затраты, время на поиск и адаптацию сотрудников, нестабильность. В коллективе, состав которого постоянно меняется, по определению не может быть высокого уровня сплоченности и доверия, редко складывается комфортный психологический климат и высокая производительность, страдает корпоративная культура. Чаще всего текучесть бывает там, где работников набирают массово.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании работают около 1300 торговых представителей. За последние шесть лет Coca-Cola HBC Россия удалось снизить их текучесть в три раза: с 38 % (среднерыночный показатель для сотрудников сферы продаж в России) до 12,6 %.

Анализ данных по уволившимся торговым представителям за три последних года показал, что 35 % из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора, 25 % покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте, около 40 % ушли в первый год работы из-за отсутствия или неясных карьерных перспектив.

В результате Coca-Cola HBC Россия полностью поменяла процесс найма и адаптации. Теперь отбор торговых представителей проходит в несколько этапов: на первом интервью кандидаты отбираются по формальным критериям, затем в ходе онлайн-тестирования и ролевой игры по телефону оцениваются личные и профессиональные навыки. На финальном собеседовании с линейным руководителем проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с корпоративной культурой.

С начала 2018 года рекрутерам Coca-Cola HBC Россия в массовом подборе помогают роботы «Вера» и «Андрей». Они отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон и задают простые вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. После обработки роботы предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала.

Для новых сотрудников в Coca-Cola HBC Россия разработали специальный курс адаптации, который включает подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО, обучение на рабочем месте, прохождение внутренних тренингов по каналам продаж, базовые тренинги через онлайн-систему и «День нового сотрудника». Теперь за текучесть торговых представителей в компании отвечают не HR-специалисты, а менеджеры коммерческой функции. В их интересах — успешно провести новичков через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, мотивировать, подобрать наставников, обозначить реалистичные цели и интересные задачи.

Как рассчитать текучесть персонала

В создании этой статьи участвовала наша опытная команда редакторов и исследователей, которые проверили ее на точность и полноту.

Команда контент-менеджеров wikiHow тщательно следит за работой редакторов, чтобы гарантировать соответствие каждой статьи нашим высоким стандартам качества.

Текучесть кадров возникает тогда, когда работник покидает занимаемую им должность и на его место открывается вакансия, которая должна быть занята кем-то еще. Текучесть кадров можно оценить с помощью показателя текучести. Время и средства, затрачиваемые предприятием на поиск и найм новых работников, могут сказаться на величине его прибыли или убытка. Именно поэтому специалисты по кадрам должны уметь рассчитывать коэффициент текучести кадров, чтобы с его помощью руководству фирмы можно было принимать разумные решения по управлению бизнесом.

Помогите посчитать текучесть персонала

Уважаемые коллеги. Научите, как посчитать чекучесть персонала за период 11 месяцев.коэффициент текучести персонала

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.
Итак, текучесть кадров — это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
Таким образом, текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

где Кт — коэффициент текучести, %;
Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию;
Чуиа — число работников, уволенных по инициативе администрации;
Чс — среднесписочное число работников.

Затем определим коэффициент текучести:

Таким образом, текучесть персонала в компании «Р. » составила 8,9% в год.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Что такое текучесть кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

• активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
• пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
• внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
• внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

• за прогулы;
• за нарушение техники безопасности;
• за самовольный уход с работы;
• в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

,

• Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
• ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

[3]

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения	2014	2015	2016	2017	2018

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

По собственному желанию	1	5	2	6	8
За прогулы	1	1	2
За неисполнение служебных обязанностей	2
Итого	2	7	3	6	10

Год	2014	2015	2016	2017	2018

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Считаем текучесть персонала

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

[2]

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

• Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
• Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
• Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
• год — для большинства компаний;
• три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

• Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
• Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

Текучесть кадров

Один из признаков стабильности компании – постоянные работники, которые трудятся на одном месте более 5 лет. Но человек всегда ищет место, где платят больше и работа стабильнее, поэтому текучесть кадров – болезнь современных компаний в России. При высоком проценте текучести кадров в организации не складывается сплоченный коллектив и работоспособность падает. Руководитель, под началом которого целое предприятие, должен вовремя заметить эту проблему и принять меры по ее устранению. Что является причиной «текучки», что включает в себя это понятие и как уменьшить потерю персонала, обсудим подробнее.

Что такое «текучка»?

Текучесть кадров – это движение официально нанятых работников компании, причиной которого является неудовлетворенность сотрудников условиями работы или действиями самого работодателя. Показатель текучести сотрудников в компании еще носит название «индекс крутящихся дверей». Он дает возможность проанализировать, какой промежуток времени в среднем сотрудник проводит в компании. Чем дольше этот срок, тем лучше показатели. И это значит, что в компании – здоровая обстановка, а коллектив работает сплоченно.

«Текучка» персонала подразделяется на виды:

1. Внутренняя – персонал занимает различные должности внутри одной компании (карьерный рост).
2. Внешняя – персонал уходит в другие организации по экономическим причинам.
3. Физическая – работники покидают свои рабочие места по причине ухудшения здоровья, своего или близких.
4. Психологическая – это скрытая текучесть. Сотрудники теряют интерес к своей должности и перестают в полном объеме выполнять свои обязательства, переключаясь на более интересные дела. Внешне человек остается на своем рабочем месте, а фактически покидает его.
5. Естественная – это небольшой процент текучести (3-4% в год). Коллектив покидают пенсионеры, на место которых приходят новые сотрудники или их места занимают профессионалы с более узкой подготовкой. Этот показатель считается стабильным и не должен вызывать волнения у руководства компании.

Процент текучести кадров в компании не больше 5% говорит о здоровой обстановке в коллективе. Небольшое нормативное значение в 4-5% только оздоравливает коллектив, поскольку вместе с новыми сотрудниками приходят свежие идеи и мысли. Как рассчитать подробно процент текучести в компании, поговорим в одной из следующих тем.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое они отработали на занимаемой должности. Чем больше «багаж» опыта сотрудника, тем большие потери понесет компания при его уходе. Стоит принимать экстренные меры, если текучесть кадров касается управляющего состава. Постоянная смена руководителей ведет к финансовым потерям и нестабильности внутри коллектива. В некоторых случаях при увольнении опытного и ответственного руководителя, часть коллектива покинет компанию следом. Этого допускать нельзя.

Но также не стоит слишком часто увольнять сотрудников, которые недавно пришли в компанию. Если работник не отработал вложенные в него силы и средства из-за преждевременного увольнения, это отрицательно скажется на финансовой стороне организации. Сначала стоит дать время сотруднику раскрыться и показать свой потенциал. Только в крайнем случае принимается кардинальное решение об увольнении.

Если при анализе выявлен высокий процент текучести персонала, стоит углубиться в процесс и понять, какой вид текучки происходит в вашей компании, и разобраться в ее причинах. Только ответив на эти два вопроса, можно принимать меры по устранению проблемы и компенсировать негативные последствия.

Ищем источник «текучки»

Чтобы вылечить больного, врач будет бороться с болезнью, а не с ее симптомами. Текучка – это «симптом заболевания», а вот причина – это «вирус». Найти причины, вызывающие это негативное явление, самостоятельно можно, только проанализировав все факторы ухода сотрудников – как внутренние, так и внешние.

Среди причин выделяются несколько самых распространенных:

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают. Руководитель отдела кадров должен проводить беседу или анкетирование с каждым увольняющимся и заполнять данные, выявляя истинные причины. Анализируя эти данные, можно понять основные причины, с которыми стоит поработать.

Как устранить «заболевание»

Если вовремя не принять меры по устранению причин «текучки» сотрудников, организация понесет финансовые потери, а ее авторитет упадет. Пути устранения в каждом случае подбираются индивидуально, так как влиять на причину могут психологические и экономические факторы. Устранив мотивы основных увольнений в вашей компании, можно быстро справиться с проблемой.

Если большинство уволившихся недовольны размером оплаты труда, то стоит проанализировать рынок, узнать зарплаты у конкурентов и выделить необходимые средства для своих работников. При недовольстве условиями труда, следует пересмотреть оснащение рабочего места сотрудников, график смен.

В данном вопросе поможет анкетирование, например, каждый сотрудник оценит по балльной системе следующие параметры: оснащение рабочего места, график смен, доступность к предметам, которые необходимы по виду деятельности.

Если уволившиеся в большинстве своем не отработали в компании 6 месяцев, то стоит пересмотреть политику приема сотрудников на работу и внутреннюю психологическую ситуацию в коллективе. Для улучшения адаптации к каждому новичку прикрепляют куратора, который поможет влиться в коллектив и разобраться в обязанностях.

Внутреннюю сплоченность помогают повысить психологические тренинги. Среди самых популярных, например, тренинг Светланы Федуловой «Формирование благоприятного климата в коллективе». Если больший процент уволившихся приходится на определенного руководителя отдела, то необходимо провести с ним беседу, понять причины и обучить его эффективности управления.

ПО в помощь кадровикам

Большинство причин увольнения сотрудников можно прогнозировать и вовремя решить проблему. В помощь кадровикам придумано множество ПО, которое поможет провести анализ и вывести статистику. Одним из эффективных методов профилактики является тестирование, которое поможет выявить слабые стороны в работе компании. Среди популярного ПО выделяются:

• 1С: Зарплата и управление персоналом.
• 1С: Оценка персонала.

С помощью ПО можно периодически мониторить коэффициент текучести кадров и планировать методы решения проблемы. При помощи «1С: Зарплата и управление персоналом» несложно мониторить коэффициент текучести как во всей организации, так и в конкретном отделе. Коэффициент рассчитывается по формуле: уволенные сотрудники / средняя численность нанятых по списку, умноженные на 100%.

В ПО содержатся тесты для сотрудников, средний расчет заработной платы, образуются и обрабатываются анкетные данные.

[1]

«1С: Оценка персонала» позволяет кадровому работнику правильно оценить сотрудника до приема на работу и провести мониторинг психологической обстановки в коллективе. Тесты и формы в программе можно корректировать, что дает возможность индивидуально подходить к оценке каждого работника.

Методы борьбы с «текучкой» персонала в каждой компании используются свои. В однотипных ситуациях, но с разными работниками могут использоваться совершенно разные методики. Главное, понять и вовремя заметить текучесть персонала в своей компании. Оптимальная цифра не должна превышать 5% в год. Если не предотвратить процесс в его начале, то в дальнейшем это скажется на финансовом благополучии организации. Поэтому мониторинг и анализ текучести принесут свои плоды, а рентабельность компании повысится.

Источники

1. 
   Марченко, М.Н. Теория государства и права в вопросах и ответах. Учебное пособие. Гриф МО РФ / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2017. — 535 c.
2. 
   Смолина, Л. В. Защита деловой репутации организации / Л.В. Смолина. — М.: Дашков и Ко, БизнесВолга, 2010. — 160 c.
3. 
   Воробьев, А. В. Теория адвокатуры / А.В. Воробьев, А.В. Поляков, Ю.В. Тихонравов. — М.: Грантъ, 2015. — 496 c.
4. Все о пожарной безопасности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. — М.: Альфа-пресс, 2013. — 480 c.
5. Правоведение. — Москва: Мир, 2008. — 319 c.

Коэффициент текучести кадров

2 %

7 %

3 %

6 %

10 %