Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу

Глава 7. Методы формирования кадрового состава

7.6. Оценка кандидатов при приеме на работу

Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если принять
во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу,
что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право же, это не так плохо.

Джером К. Джером. Сборник “Еще праздные мысли”

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование; профессиональное испытание;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме—справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

[3]

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Методы оценки персонала при приеме на работу

После ознакомления с резюме кандидатов и их рекомендациями, дальнейший отбор можно проводить разными методами, объединенными в три основные группы: практический, имитационный и прогностический.

Применение прогностического метода подразумевает анализ анкетных данных, устных и письменных характеристик, сбор мнений, отзывов коллег и руководителя с прежней работы, личную беседу, тестирование.

Тестирование долгое время было самым популярным методом оценки кандидатов, но современные специалисты считают его малоинформативным. Тесты могут определить уровень интеллекта, выявить определенные психологические особенности, но склонность к лидерству или ориентацию на результат с их помощью обнаружить затруднительно. К тому же, если кандидат достаточно умен, ему не составит труда просчитать верные ответы на вопросы.

Собеседование или интервью может быть неструктурированным и структурированным. Первое больше походит на непринужденную беседу, второе же требует заранее подготовленного списка вопросов и также бывает нескольких видов.

При проведении ситуационно-поведенческого интервью кандидату предлагается проанализировать какую-либо ситуацию из его прежнего опыта, рассказать, как он поступил, чтобы разрешить проблему или конфликт, почему выбрал именно этот путь решения. Ответы кандидата сравниваются с «эталонными», что придает методу сходство с тестированием. Недостаток этого метода заключается в том, что люди меняются, и их прошлое поведение не означает, что в будущем человек поступит так же.

Рекрутинговые агентства сейчас все чаще применяют метод «оценки по компетенциям», первый этап которого — разработка профиля должности. Профиль включает в себя характеристику опыта, компетенций, анкетных данных, необходимых для работы на этой позиции. В компетенции входит объем знаний, уровень профессиональных и иных навыков, нормы поведения, жизненные ценности и мотивы. Учитываются также особенности корпоративных традиций и производственных отношений, принятых на предприятии.

После составления профиля кандидату предлагается ответить на специально подобранные вопросы. Например: «Клиент недоволен просрочкой заказа, но ответственность за это лежит на отсутствующем сотруднике. Что вы будете делать?» Анализируя ответы, можно определить, к примеру, умение претендента реагировать на нестандартные ситуации.

Практический метод оправдан при выборе сотрудников технических или рабочих специальностей. Вряд ли можно определить степень профессионализма штукатура или прораба, задавая ему хитрые вопросы на собеседовании, лучше проверить в деле.

При использовании любого из методов оценки персонала необходимо постараться оградить процесс от влияния человеческих факторов: дурного настроения или личной неприязни.

Методы оценки персонала при приеме на работу

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) – человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

• рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
• прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
• хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
• прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

• заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
• изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
• проверка рекомендаций;
• проведение собеседования;
• выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
• медицинский осмотр, если этого требует закон;
• принятие решения об установлении трудовых отношений.

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

• размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
• значимости должности, на которую претендует кандидат;
• требований к ней, установленных законом;
• профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

• квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
• психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
• физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Проверка рекомендаций — часто информативный, но не всегда объективный метод оценки. Применяется всегда в совокупности с другими.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.

Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу

Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннее изучении и комплексную оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

1. Предварительный отбор — предполагает анализ информации, указанной в резюме или собранной в результате предварительной отборочной беседы. В данном анализе особое внимание уделяется профилирующему направлению в образовании, оконченные учебные заведения, оценки в университете (или средняя оценка по диплому), дополнительные курсы и подготовка, цель поступления на работу, опыт работы на предыдущих предприятиях, время работы на прошлых местах, желаемая заработная плата, ограничение по здоровью, предполагаемая дата выхода на работу.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты (приложение 2). Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе.

3. Собеседование. При соблюдении следующих условий собеседование может пройти наиболее эффективно:

— установление взаимопонимания с кандидатом;

— не следует уделять внимание первому впечатлению, необходимо получить комплексную информацию и только потом приступить к оценочной процедуре;

— наличие подготовленных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам и в то же время достаточная гибкость, позволяющая охватить и вопросы, возникающие по ходу беседы.

Собеседование бывает нескольких видов. Среди них: формализованные, слабо формализованные и неформализованные. Формализованные — предполагают проведение интервью строго по запланированной схеме. Как правило, вопросы задаются в определенной последовательности, и порядок их не меняется, а ответы фиксируются в специальном бланке. Неформализованное интервью проводится без заранее подготовленных вопросов. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003 Разговор ведется свободно, при этом важно вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам, одобряя и поддерживая направление разговора.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

— достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

— желает ли он выполнять её при существующих условиях;

— какова продолжительности будущей работы в организации;

— возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

— совершенствование профессии кандидата;

— мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

— на профессиональную пригодность. Цель тестов — оценка психофизиологических качеств кандидата, умение выполнять определенную деятельность. Часто подобные тесты моделируют конкретную рабочую ситуацию.

— общие тесты способностей — выявляют особенности внимания, мышления, памяти и другие способности, важные для той или иной деятельности.

— личностные тесты — оценивают чаще всего потенциальные действия человека, образ поведения в конкретной ситуации.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка. Рекомендации могут быть даны человеку в письменной форме на фирменном бланке со всеми реквизитами. В последнее время распространены телефонные звонки предыдущему начальнику кандидата и обмен мнениями о конкретных качествах соискателя.

6. Нетрадиционные методы, среди которых можно выделить: использование полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; некоторые виды психоанализа.

7. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

8. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

9. Испытательный срок. — Особенность его заключается в том, что фактически кандидата берут на работу, но окончательное решение принимают по результатам испытательного срока. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2009

На рисунке 1 представлено сравнение различных методов отбора персонала на основе эффективности их применения.

Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что наиболее эффективный метод оценки кандидатов — центр оценки персонала, представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.

Рисунок 1. Эффективность методов отбора персонала, %

При этом от того, за счет каких ресурсов — внешних или внутренних — осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора. Таким образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы, навыки. Другие методы тоже применяются, но реже. Стаут Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы — М.: Добрая кн., 2006. — 532 с. Для кандидатов, привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя, и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности и личностные характеристики.

Способы оценки персонала и прием на работу

Читайте также:

1. Doodle идеи и способы для оформления страниц
2. V1: Приемники излучения
3. А.Чаще всего в качестве основания для оценки полученных в обследовании данных используется формальный критерий, связанный со статистическим подходом к пониманию нормы.
4. Автоматизированные способы анализа устной речи
5. Адаптация персонала
6. АНАЛИТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ И ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ
7. Анкета для оценки включенности работника в решение социальных вопросов, соответствующих его основным жизненным интересам.
8. АНКЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ПОЛИТИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ В РОССИИ
9. Ассоциативные методы оценки семантических полей
10. Блок приема и переработки информации.
11. БЛОК ПРИЕМА, ПЕРЕРАБОТКИ И ХРАНЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ
12. Блок приема, переработки и хранения информации 1 страница

Оценка персонала — это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Основным фактором в пользу решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жизни и т.д.). В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатов тестов, итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителе или менеджера по персоналу.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

«проекция» — приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

«эхо» — перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

«атрибуция» — подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека;

«по контрасту» — определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими кандидатами;

«с первого взгляда» — уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

В литературе, посвященной проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагаются различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведения в 1—1,5 часа, выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование — руководитель подразделения. Если организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям (при этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирова­ние, как правило, не используется).

Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:

прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;

личные беседы; психологические тесты;

практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого используется техника пробных перемещений);

имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:

Отбор кандидатов на занятие должности.

Предварительная отборочная беседа.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Беседа по найму.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

Принятие предложения о приеме.

Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракта), которому придается особое значение.

Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Минимальный объем информации, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

обычное рабочее время или иной порядок работы;

праздничные дни и их оплата;

правила оформления отпусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

процедура подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обус­ловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.

Профессионализм — это синоним компетентности, обладания способностями и умением выполнять функции определенного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятельности, экономические, социальные и т.д. Характерной чертой общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

[1]

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают про­водить обучение в специальных центрах, а не в своей организации.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только после этого двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Подготовка — целенаправленно организованный процесс овладения знаниями для определенной профессиональной деятельности.

Профессиональная подготовка — получение новых знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Переподготовка — обновление теоретических и практических знаний в соответствии с повышающимися требованиями. Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки.

В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки. Основные: передача профессиональных знаний, общеобразовательных знаний, знаний в области методики. Дополнительные: обучение установлению и поддержанию контактов, проведению переговоров, новым знаниям, методике обучения, сотрудничеству с внутренней и внешней средой, решению стратегических задач, развитию способностей и умению расслабляться, отдыху и сохранению хорошей физической формы, разнообразно жить и украшать жизнь.

Потребности человека.

Потребности человека – это то в чем он нуждается, что ему необходимо, чего ему не хватает. Они связаны, прежде всего, с культурным уровнем и личностью человека, условиями проявления его нужд.

Американский исследователь, психолог Абрахам Маслоу сформулировал в 40-х гг. ХХ века теорию иерархии потребностей, которую впоследствии уточнил психолог Г.Муррей.

А.Маслоу представил все человеческие потребности в виде пяти структурных уровней. В так называемой «пирамиде Маслоу» выделяются первичные и вторичные потребности.

Самовыражение Уважения Социальные	Вторичные
Безопасности и защищенности Физиологические	Первичные

Современная пирамида потребностей имеет следующий вид:

1 уровень – физиологические потребности (являются необходимыми для выживания — потребности в еде, воде, жилье, отдыхе и сексуальные потребности).

2 уровень — безопасности и защищенности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем — покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию; и т.д.).

3 уровень — социальные (потребности общения). Данное понятие включает чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, а также чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4 уровень — уважения (включают личные достижения, уважение со стороны окружающих, признание).

5 уровень – познавательные потребности (их должно быть много у студента, аспиранта).

6 уровень – эстетические потребности.

7 уровень – потребности самовыражения, самоактуализации (например, потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности).

Следует отметить, что некоторые ученые не согласились с пирамидой А.Маслоу и предложили свои идеи, внесли свой вклад в классификацию потребностей. Так, в пирамиду А.Маслоу не вошли следующие потребности:

ощущение собственной значимости

потребность власти (оказывать влияние на других)

уверенность в будущем

садистские и т.д.

Принципы обеспечения эффективного материального стимулирования.

Российские менеджеры считают заработную плату — мотивацией через деньги.

Дата добавления: 2015-06-04 ; Просмотров: 355 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источники

1. 
   Общая теория государства и права. Академический курс в 3 томах. Том 1. — Москва: Высшая школа, 2001. — 528 c.
2. 
   Попов, В. Л. Курс лекций по судебной медицине / В.Л. Попов, Р.В. Бабаханян, Г.И. Заславский. — М.: ДЕАН, 2016. — 400 c.
3. 
   CD-ROM. Юридические науки. Диск 2. Шпаргалки для студентов. — Москва: РГГУ, 2013. — 418 c.